Il sociologo Pierre Bourdieu parla di “violenza simbolica”
In un mondo del lavoro ancora largamente modellato su criteri maschili e competitivi, le donne che riescono a raggiungere posizioni apicali spesso si trovano intrappolate in una contraddizione profonda. Per essere considerate autorevoli, finiscono talvolta per adottare, e persino estremizzare, quei comportamenti rigidi, spietati e poco inclusivi che per anni hanno subito sulla propria pelle. Un paradosso che porta a nuove forme di oppressione: non più solo verticale e maschile, ma anche orizzontale e femminile. Il sistema aziendale, pubblico e privato, premia chi si adatta a ritmi e logiche di efficienza, produttività e disponibilità totale. In questo contesto, alcune dirigenti scelgono (o si sentono costrette) a incarnare il modello competitivo maschile per ottenere legittimità e riconoscimento. Non si tratta solo di ambizione personale: è una forma di sopravvivenza in ambienti professionali ancora ostili alla leadership femminile autentica. Il prezzo di questa “adattabilità” è però altissimo, soprattutto per le altre donne. In alcuni casi, le dirigenti replicano meccanismi di esclusione e giudizio nei confronti delle colleghe che chiedono aspettativa per seguire i figli, orari flessibili, o che usufruiscono della Legge 104 per assistere un genitore o un figlio disabile. Il messaggio implicito è chiaro: la maternità, la cura e le fragilità non hanno cittadinanza in un contesto lavorativo che premia solo chi può garantire disponibilità continua e incondizionata. Dentro molte équipe, soprattutto in contesti sanitari, educativi o assistenziali, si sviluppa una dinamica ancora più amara: chi è sovraccarico, non tutelato e stanco finisce per diventare parte attiva “nell’emarginare” chi ha esigenze particolari. Si creano piccole gerarchie informali in cui le lavoratrici part-time, o quelle che hanno ottenuto un orario flessibile grazie alla lotta sindacale, vengono isolate, ridicolizzate, considerate “poco affidabili” o “non allineate”.
Non è raro che donne con figli piccoli, caregiver di bambini con disabilità o di genitori anziani, vengano bersagliate da dispetti e mobbing, spesso proprio da altre donne, magari dirigenti o responsabili. Non per cattiveria gratuita, ma per l’interiorizzazione di un sistema che considera la cura come un ostacolo, un limite, una debolezza da eliminare. Così, il cerchio si chiude: l’equipe oppressa diventa essa stessa agente di oppressione.
Secondo numerosi rapporti di organizzazioni della società civile, le principali ragioni che spingono le donne a lasciare il lavoro restano il matrimonio, la maternità e la cura familiare. L’assenza di un sistema nazionale efficiente di supporto, come asili nido pubblici e accessibili, congedi parentali equamente distribuiti tra i genitori, orari flessibili tutelati, obbliga le donne a fare scelte che gli uomini raramente devono affrontare con la stessa radicalità. Il risultato è devastante: talenti persi, carriere interrotte, precarietà economica, ma anche un impoverimento sociale e culturale del mondo del lavoro, che continua a modellarsi sul lavoratore “senza corpo”, “senza figli”, “senza limiti”. E chi prova a resistere, lottando per condizioni migliori, finisce spesso sola contro tutti. È necessario un cambio di paradigma. Non basta avere più donne al comando: serve una leadership femminile che rompa con i modelli maschili interiorizzati e che sia capace di portare dentro le organizzazioni un’idea diversa di potere, più inclusiva, cooperativa, e umana.
Una leadership che non giudica, ma accoglie. Che non isola, ma integra. Che non punisce la cura, ma la considera un valore. E che capisce che il vero successo non è scalare la vetta replicando modelli patriarcali, ma trasformare il sistema perché sia davvero a misura di persona, non solo di produttività. Solo allora il lavoro smetterà di essere un terreno di guerra — anche tra donne — e potrà diventare un luogo di realizzazione per tutte e tutti.
Dal punto di vista sociologico, ciò che osserviamo è una contraddizione strutturale: il sistema patriarcale e capitalistico ha storicamente escluso le donne dal potere e dal lavoro retribuito, e al contempo ha reso il successo professionale un elemento fondamentale per il riconoscimento sociale. Quando le donne conquistano posizioni dirigenziali, spesso lo fanno adeguandosi ai codici simbolici maschili, poiché il potere è ancora connotato da valori e comportamenti storicamente virilizzati: assertività, competitività, resistenza alla fatica, disponibilità assoluta. La leadership femminile che si sviluppa dentro questo contesto non sempre riesce a scardinare il paradigma dominante. Al contrario, le donne dirigenti sono spesso sottoposte a un doppio standard: devono dimostrare di essere all’altezza non solo del ruolo, ma anche di saper “reggere” la pressione senza mai indulgere in tratti associati culturalmente al femminile (empatia, flessibilità, cura). Questo le spinge a iper-conformarsi al modello dominante, arrivando a manifestare tratti iper-autoritari, o peggio, a reprimere ogni forma di solidarietà di genere. La sorellanza – ovvero il legame di solidarietà tra donne – in contesti lavorativi si rompe spesso proprio a causa delle condizioni strutturali disuguali. In assenza di strumenti reali di conciliazione vita-lavoro, chi ha figli o esigenze di cura viene vista come un peso nel gruppo di lavoro. Qui si innescano dinamiche di competizione orizzontale, che il sociologo Pierre Bourdieu avrebbe definito come “violenza simbolica”: una forma di potere esercitata tra pari che rafforza l’ordine dominante, senza che le persone coinvolte se ne rendano pienamente conto. Le colleghe con figli, con un part-time, o con esigenze speciali diventano “l’anello debole”, su cui scaricare frustrazione, giudizio, e talvolta dispetti. Anche le dirigenti, che potrebbero essere alleate, finiscono per interiorizzare l’idea che supportare queste donne equivalga a “abbassare il rendimento” o a “mostrarsi deboli”.
Questo meccanismo genera una gerarchia intra-genere, in cui il successo personale passa per la distanza dal “femminile fragile”, ovvero dalla maternità, dalla cura, dalla richiesta di tempo.
La cultura della performance, tipica delle società neoliberali, ha profondamente influenzato il modo in cui il lavoro è percepito: non più solo mezzo di sussistenza, ma campo di autorealizzazione, identità, merito. Tuttavia, per le donne, questo spazio è segnato da una doppia ingiunzione: da un lato devono essere lavoratrici instancabili, dall’altro madri perfette e presenti.
Chi non riesce a mantenere questo equilibrio impossibile, viene penalizzata. E chi invece riesce (almeno in apparenza) a “fare tutto”, spesso lo fa a costo di sacrifici personali enormi, e riversa sulle altre donne il peso della propria frustrazione, agendo un modello competitivo e colpevolizzante. La colpa, in questo scenario, è un meccanismo potente: le donne si sentono inadeguate sia se chiedono tempo per la famiglia, sia se scelgono di dare priorità al lavoro. E le dirigenti che hanno rinunciato alla maternità, o che hanno dovuto lottare duramente per conciliare tutto, proiettano il loro vissuto sulle altre, giudicandole più deboli o meno capaci. In definitiva, ciò che si chiede alle donne dirigenti non è di essere “migliori” o “più materne”, ma di non replicare i meccanismi di esclusione che le hanno a loro volta penalizzate. Il vero potere non è imitare l’oppressore, ma disinnescarne la logica.
La sfida sociologica è allora duplice: liberare le donne dal dover scegliere tra lavoro e cura, e costruire una società in cui il successo non passi per la negazione della propria umanità, ma per la capacità di includere quella degli altri. Anche – e soprattutto – sul posto di lavoro.
