Il problema non è nelle donne al comando, ma nei modelli di potere a cui sono costrette ad adattarsi
L’accesso delle donne ai ruoli di vertice è spesso presentato come traguardo di uguaglianza, ma la narrazione pubblica tende a trascurare il costo invisibile che molte dirigenti pagano per mantenerli. Non si tratta solo di fatica individuale, ma di una dinamica sociale strutturale che ha radici profonde nel modo in cui le organizzazioni sono costruite e nel tipo di aspettative che vengono rivolte alle donne in posizioni apicali.
Dagli anni ‘90, la sociologa canadese Rosabeth Moss Kanter ha evidenziato come le donne in minoranza nei contesti di potere siano soggette a una pressione simbolica particolare: devono rappresentare non solo sé stesse, ma anche “la donna” come categoria. In questa posizione di “token” (termine coniato proprio da Kanter), ogni errore viene amplificato e letto come prova di una presunta inadeguatezza collettiva. Il risultato è una richiesta implicita di perfezione, molto superiore a quella rivolta ai colleghi uomini. Studi più recenti, come quelli condotti in Svezia e pubblicati su Taylor & Francis Online, hanno analizzato la condizione delle donne manager nel settore pubblico, rivelando un quadro comune: carenza di risorse, ambiguità di ruolo, aspettative contrastanti da parte di stakeholder e colleghi, un carico psicologico costante dovuto alla necessità di conciliare leadership, credibilità e “cura” – un tratto ancora culturalmente atteso dalle donne, anche in ambito professionale.
Secondo un’analisi pubblicata su PubMed, esiste una correlazione significativa tra il “workaholism” del leader e l’aumento del distress psicologico nei collaboratori. Quando la dirigente stessa interiorizza l’idea di dover dimostrare sempre di più per legittimarsi, il modello organizzativo che ne deriva è basato su disponibilità permanente, velocità, prestazione continua. Non resta spazio per il margine d’errore, per la vulnerabilità, per la vita al di fuori del lavoro. E quando la pressione non viene elaborata o condivisa, si trasforma facilmente in durezza.
La sociologa Joan Acker, teorica del concetto di “gendered organizations”, ha sostenuto che le strutture lavorative sono storicamente modellate sul lavoratore uomo, disincarnato da obblighi familiari e affettivi. Di conseguenza, le donne che vi entrano, specie nei livelli alti, si trovano a doversi adattare a un modello di leadership costruito su logiche di controllo, produttività e distacco emotivo. E spesso, per sopravvivere, finiscono per replicarlo. È in questo contesto che si inserisce la discussa “Queen Bee Syndrome”, un fenomeno osservato da studi come quello di Mavin, Grandy e Williams (2014), che descrive donne in posizione di potere che si distanziano da colleghe più giovani o in ruoli subalterni, esercitando una leadership rigida e talvolta ostile. Questa dinamica non va letta come un “tradimento tra donne”, ma come esito di un sistema che penalizza chi si mostra vulnerabile e premia chi si conforma al modello dominante, anche a costo di isolarsi.
Le ricerche di Linda Brannon (in Gender: Psychological Perspectives) evidenziano inoltre che le donne in ruoli manageriali affrontano un doppio standard: se mostrano assertività, vengono percepite come aggressive; se mostrano empatia, come deboli. In questa doppia trappola, l’unica via apparentemente sicura è quella dell’iper-controllo. Tuttavia, esistono anche dati che mostrano i benefici di modelli di leadership alternativi. Uno studio pubblicato su Emerald Insightdimostra che le donne leader che adottano uno stile trasformazionale – basato su ascolto, inclusione e supporto – ottengono migliori risultati in termini di coesione del team, benessere organizzativo e produttività sostenibile. Non è un caso che, in ambienti che valorizzano la flessibilità e il riconoscimento delle differenze, il turnover si riduca e la fiducia cresca.
In definitiva, il problema non è nelle donne al comando, ma nei modelli di potere a cui sono costrette ad adattarsi. Il prezzo della poltrona non è solo personale – in termini di stress, isolamento, salute mentale, ma collettivo: si scarica sull’ambiente di lavoro, alimenta climi di sfiducia, riproduce disuguaglianze. Per cambiare davvero, serve una ridefinizione dei criteri con cui misuriamo la leadership: non più solo in base a risultati e controllo, ma alla capacità di generare ambienti sicuri, giusti, umani. Come suggerisce la sociologa Arlie Hochschild, autrice di The Managed Heart, le emozioni hanno un ruolo nella vita lavorativa: ignorarle, o reprimerle, non rende più forti, ma più fragili. E oggi, più che mai, serve forza che non teme la cura.
